Modèle de délégation de pouvoir drh

La délégation est un moteur fondamental de la croissance organisationnelle. Les gestionnaires qui sont efficaces en délégation font preuve de leadership. La délégation peut fournir des conditions nourrissantes nécessaires à la recherche de rétroaction en autonomisant psychologiquement les subordonnés et en les motivant à améliorer leur qualité de travail. Lorsque les pouvoirs et les responsabilités sont délégués, les subordonnés peuvent se sentir dignes de confiance et d`une importance organisationnelle (Gardner et coll., 2004; Pierce et Gardner, 2004; Chen et Aryee, 2007). Il stimulera également leur estime de soi et leur fera croire que leurs superviseurs les considèrent comme capables, compétents et ayant besoin de satisfaction (Blau et Alba, 1982; Sashkin, 1984). Par conséquent, ils sont motivés pour améliorer leur qualité de travail. En conséquence, les subordonnés peuvent solliciter activement des commentaires, ce qui est utile aux employés pour évaluer leur travail et améliorer leur rendement (Ashford et coll., 2003). La délégation peut être considérée comme un dumping par l`employé qui reçoit plus de travail à faire. Un jeune employé s`est plaint récemment que, alors qu`elle était extrêmement intéressée par un travail plus responsable et qu`elle prenait de nouveaux défis, elle estimait que son gestionnaire ne faisait que lui donner plus de travail à faire la plupart du temps. La régression hiérarchique a été menée pour tester la médiation potentielle de la relation entre la délégation et la recherche de rétroaction par l`autonomisation psychologique. Nous avons d`abord entré les variables de contrôle, puis la délégation et enfin l`autonomisation psychologique.

Comme le montre le modèle 4 du tableau Table22, l`autonomisation psychologique prédit la recherche de rétroaction (β = 0,29, p < 0,01), tandis que la délégation prédit la variable dépendante (β = 0,24, p < 0,001) quoique moins puissamment (modèle 3: β = 0,31, p < 0,001). Ces constatations sont indicatives d`une médiation partielle; délégation a eu un effet indirect sur la recherche de rétroaction qui a été médiée par l`autonomisation psychologique ainsi que d`avoir un effet direct sur la recherche de rétroaction. Ainsi, l`hypothèse 3 a été soutenue. Comme l`a dit Bass, «la délégation implique que l`on a été habilité par son supérieur à assumer la responsabilité de certaines activités» (Bass, 1990, p. 437). La délégation est étroitement liée à l`autonomisation. L`autonomisation est un concept motivationnel lié à l`auto-efficacité. Les gens éprouvent l`autonomisation psychologique quand ils se sentent responsables des tâches significatives. Ils se sentent également habilités quand ils croient qu`ils sont compétents et faire une différence.

Dans les travaux antérieurs, l`autonomisation a été conceptualisée comme un comportement de leader semblable à la délégation (p. ex., Locke et Schweiger, 1979; Miller et Monge, 1986; Coton, 1988, 1993), mais plus récemment, il a été défini comme une constellation d`États psychologiques vécus par les employés (p. ex., Sigler et Pearson, 2000; Niehoff et coll., 2001; Randolph et Kemery, 2011; Frazier et Fainshmidt, 2012; Maynard et coll., 2014). Des travaux antérieurs ont démontré que le leadership habilitant le comportement et la pratique d`autonomisation managériale est positivement lié à l`autonomisation psychologique (Dewettinck et Van Ameijde, 2011; Randolph et Kemery, 2011). Nous soutenons que la délégation est un antécédent d`autonomisation psychologique. Dans cette recherche, nous nous sommes concentrés sur la délégation, une technique managériale dont le potentiel de changement du contexte de travail est déjà reconnu. Comme de plus en plus d`entreprises adoptent des structures organisationnelles plates ou non hiérarchiques, la délégation deviendra une technique de gestion de plus en plus populaire (Kastelle, 2013). De nombreuses entreprises prospères, dont Google et Facebook, attirent des talents avec une culture de gestion plus détendue dans laquelle l`autorité est déléguée et les subordonnés sont plus impliqués dans la prise de décisions (Garvin, 2013). Lorsque le pouvoir et l`autorité sont délégués aux employés, ils ont plus de liberté de travailler de façon autonome et éprouvent une série de résultats positifs tels que la satisfaction professionnelle plus élevée, l`engagement organisationnel, le comportement novateur et la performance des tâches (Chen G. et al., 2007) . La délégation motive également les subordonnés à renforcer leurs compétences et leur expertise (Uhl-bien et coll., 2000). Cependant, il y a un manque de preuves empiriques que la délégation est associée à la recherche de rétroaction.